employees development system (EDS)

Ein Projekt im Rahmen des Diplomkurses für Einkaufsmanager

am Wirtschaftsförderungsinstitut Linz, 2002

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Reinhard K. Sprenger

Prinzip Selbstverantwortung

Zusammenfassung (K. Duringer)

Das Prinzip Selbstverantwortung

zu I) Wählen (freiwillig und autonom)

zu II) Wollen (initiatives und engagiert)

zu III) Antworten (kreativ oder schöpferisch)

Möglichkeiten zur pragmatischen Umsetzung der Theorien Reinhard Sprengers

Einleitung

Begriff Vorbild

Eine mögliche Gegenthese

Gegensatz Vorgesetzter und Führungskraft

Stichwort Zusammenarbeit

Stichwort Beziehung

Mögliche Rezepte für Führungskräfte im Beruf

Literatur

Das Prinzip Selbstverantwortung

Bei dem Prinzip Selbstverantwortung handelt es sich um eine bestimmete

Anschauung der Dinge, eine Philosophie, die somit keinen Wahrheitsanspruch

erhebt, jedoch demjenigen der sich darauf einlässt eine Fülle neuer

Möglichkeiten eröffnet sein Leben auf für sich positive Bahnen zu lenken.

Jede Führungskraft ist zufrieden, wenn sie den Eindruck hat, dass der

Mitarbeiter vollen Einsatz zeigt. Dies ist denn auch das Ziel für eine

Führungskraft: Den Mitarbeiter dahin orientieren und ihm ermöglichen vollen

Einsatz zu bringen. In diesem Zusammenhang tauchen immer wieder dieselben

Fragen auf:

Was kann ich tun, damit der Mitarbeiter Verantwortung übernimmt?

Wie setzte ich das Potential meiner Mitarbeiter frei?

Wie schaffe ich ein Unternehmen, in das ein Mitarbeiter morgens gerne kommt?

Anders formuliert ist das Ziel die Mobilisierung des vollen

Mitarbeiter-Potentials. Sollte der Eindruck bestehen, dass dieses Potential

nicht ausgeschöpft wird, folgt daraus, dass der Mitarbeiter offensichtlich

unterfordert wird.

An dieser Stelle kommt die Selbstverantwortung ins Spiel, die der

Mitarbeiter hier übernehmen muss. Gleiches gilt natürlich auch für die

Führungsperson, die solches zudem auch fördern muss.

Was ist mit Selbstverantwortung hier gemeint?

Dass jeder bewusst die volle Verantwortung übernimmt für das, was er tut

und auch das, was er nicht tut.

Aufgliedern lässt sich dies in drei Unterschritte:

I)   Wählen

II)  Wollen

III) Antworten

zu I) Wählen (freiwillig und autonom)

Wählen tut man den ständig, oft jedoch unterbewusst, so dass leicht

vergessen wird, dass man überhaupt einen Wahl hat. Beispiele für unbewusste Wahlen

sind:

- zu Rauchen obwohl man aufhören möchte

- zu schweigen

- zu zögern

- nichts zu tun

- langsam zu arbeiten

- zu jammern

- zu streiten

Der zentrale Gedanke hier ist das bewusst machen, das aufdecken der

unbewussten Wahlen. Hierbei sollte man sich vorweg gleich eingestehen:

Leiden ist einfacher als Handeln.

Die Menschen neigen dazu sich treiben zu lassen und zu jammern. Hinzu

kommt erschwerend der Umstand, dass der der jammert immer Leidensgenossen und Freunde hat.

Das Jammern ist jedoch nur der Versuch Verantwortung von sich

abzustreifen, was dazu führt, dass man nicht handelt, passiv wird und somit

nichts zur Verbesserung seiner Situation beiträgt.

Nicht wollen ist der Grund, nicht können der Vorwand. (Seneca)

Das Jammern rührt von Unentschlossenheit her und diese wurde wiederum

gewählt. Die Gefahr der Unentschlossenheit liegt darin, dass mit ihr immer

der Verlust von Selbstachtung einhergeht. Dies gilt es zu vermeiden. Das

Gegenteil sollte angestrebt werden. Wer das Jammern aufgibt ist frei zu

handeln und nur unser eigenes Handeln kann unser Leben auf für uns positive

Bahnen bringen. In der Wahl liegt somit unsere Chance.

Eine Wahl treffen bedeutet eine oder mehrere Alternativen auszuschliessen.

Man muss sich klarmachen, dass dies auf einen unbewusst abschreckend wirkt.

Häufig erscheint die Qual der Wahl eher eine Wahl der Qual zu sein. Hier

ist man geneigt dazu sich treiben zu lassen und sich damit selbst zu

entmündigen. Die Erkenntnis, dass Wählen schmerzhaft sein kann, muss so

akzeptiert werden. Zum Trost muss reichen, dass durch eine schmerzhafte

Wahl grössere Übel, die in der Zukunft lauern und somit nicht direkt

greifbar und fühlbar sind, von einem gewiesen werden.

Zwar gibt es Sachzwänge, wie Essen&Trinken, jedoch müssen sie sorgfältig

von den vorgeschobenen Ausreden getrennt werden. Hier liegt ein Knackpunkt:

Jeder muss für sich selber bewusst die Grenze zwischen äusseren Zwängen und

Wahl-Freiheit ziehen, wobei man sich von Letzterem soviel wie möglich

zugestehn sollte.

Verabschieden sollte man sich von destruktiven Idealen. Es gibt keinen

perfekten Mitarbeiter, keinen perfekten Chef und keine perfekte Firma. Man

muss lernen mit dem Jammern aufzuhören bevor alles perfekt ist. Dabei gilt es sich klarzumachen: Die Verantwortung unserer Wahl liegt immer bei uns.

zu II) Wollen (initiatives und engagiert)

Hat man erst einmal bewusst eine Wahl getroffen, so sollte man folglich die

nun anstehende Aufgabe mit vollem Einsatz angehen. Dies wird sich darin

zeigen wie man arbeitet. Am Ende der Überlegungen steht, dass man nur noch

das tut, was man will, und nicht das, was man muss. Es gilt die eigenen

Interessen durchzusetzen. Ja-Sager sind in Firmen nicht erwünscht, eher ist

es ein Zeichen von Loyalität, wenn man sich für Veränderungen einsetzt, die

aus eigener Sicht längst fällig sind.

Sollte man dieses nicht beachten, so kann leicht Unzufriedenheit die Folge

sein. Frust und Demotivation lasten aber nur auf uns persönlich, daher gilt

es dieses zu vermeiden. Kurz zusammengefasst kann man auch sagen: Arbeit

macht Spass oder krank.

Woher soll man aber immer die nötige Energie und Motivation nehmen? Lob,

Tadel und Prämien wirken wie Drogen. Ihre Wirkung verfliegt und beim

nächsten Mal muss es ein wenig mehr sein. Lässt man sich über solche

Massnahmen motivieren, so lässt man sich auch demotivieren. Dies gleicht

einer Einladung an andere Leute die eigene Lebensqualität zu bestimmen. Man

degradiert sich zu einer Marionette.

Da die Energie also nicht von Aussen kommen kann, muss sie von Innen heraus

kommen. Dies kann man erreichen indem man eine Hingabe für das selbst

Gewählte entwickelt und somit Frustration ausschliesst. Selbstverantwortung

heisst hier Belohnung finden im Ereignis des Augenblicks. Um etwas wirklich

wollen zu können muss man es vorher selbst frei gewählt haben.

zu III) Antworten (kreativ oder schöpferisch)

Das Antworten umfasst alle unsere Reaktionen: Was wir sagen, was wir tun

und auch nicht tun.

Vorweg sollte man sich von Begriffen wie Wahrheit und Objektivität

distanzieren. Sie sind nur in den seltensten Fällen anwendbar. Anstatt

dessen muss man sich vor Augen führen, dass die Menschen eine Gruppe aus

höchst unterschiedlichen Einzelpersonen sind. Alle haben eine verschiedene

Prägung, Wertmasstäbe und Rollenbilder, was dazu führt, dass jeder seine

ganz eigene Meinung über die Dinge hat. Hat man diesen Schritt genommen, so

ist die Aufforderung 'Sehen Sie das doch mal objektiv' nur eine

Umformulierung von 'Schliessen Sie sich meiner Meinung an'. Man muss sich

also eingestehen: Sachverhalte und Menschen sind hochkomplex.

Wo liegen nun die eigenen Möglichkeiten? Zwischen dem Reiz von Aussen und

der eigenen Reaktion liegt das Reich der Freiheit. Diese Freiheit gilt es

zu nutzen. Häufig lässt man sie sich doch durch Gefühle nehmen. Der

Nachteil hier: Gefühle leiten uns und schränken unsere Wahlfreiheit ein.

Selbstdisziplin ist ein Mittel um diese Wahlfreiheit zu verteidigen, kluge

Sprüche ein anderes:

'Niemand ist so wichtig, dass er es wert wäre, dass wir uns über ihn

aufregen'

Die eigene Antwort muss man vor sich selbst verantworten. Dazu gilt es sich

selbst zu erkennen. Was sind die eigenen Bestimmungsfaktoren: Was treibt

mich an? Wo bin ich empfindlich?

Abschliessend sei das Prinzip Selbstverantwortung kurz abgesteckt:

- Die eigenen Wahlmöglichkeiten müssen bewusst gemacht werden

- Man muss sich selber erkennen

- Sich selbst gegenüber soll man ein guter Freund sein

- Die Erkenntnis: Nur wer glücklich ist kann volle Leistung bringen

Möglichkeiten zur pragmatischen Umsetzung der Theorien Reinhard Sprengers

Einleitung:

Der zentrale Begriff Sprengers ist die Selbstverantwortung. Einige Voraussetzungen für die Fähigkeit, diese nutzen zu können, werden im folgenden gegeben:

Es muss im Betrieb oder der Abteilung eine soziale Umgebung vorliegen, der einzelne Mitarbeiter muss wissen, dass er im Zweifelsfalle nicht alleingelassen wird, sondern er Mitglied einer Gemeinschaft ist. Das bedeutet, dass in erster Linie die Führungskraft dafür verantwortlich ist, eine solche Umgebung im Unternehmen zu schaffen. Weiterhin ist das Fehlen von Vorbildern im Sinne des Hierarchiedenkens entscheidend, damit die Mitarbeiter nicht zu reinen Befehlsausführenden, „kleinen Rädchen in der großen Maschinerie“ des Unternehmens werden.

Begriff Vorbild:

Was bedeutet nun das „Vorbild sein“? Laut Mehrheit der befragten Führungskräft in Deutschland bringt ein Vorbild erstens fachliche, und zweitens menschlich Bestleistungen. Dabei gibt es aber einige Schwierigkeiten: Das Gesamtwissen der Menschheit verdoppelt sich alle viereinhalb Jahre, das Wissen in Spezialgebieten villeicht nur alle zehn Jahre. Das bedeutet, um permanent an der Spitze zu stehen, müsste man auch permanent lernen, und dies als Vollbeschäftigung betreiben!

Ein Vorbild will dies selbstverständlich auch bleiben. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter distanziert werden müssen, ansonsten würden sie dem Vorbild in seiner Spitzenposition ja gefährlich werden. Das bringt die menschlichen Spitzenleistungen, die auch noch gebracht werden wollen, ins Spiel. Jemanden anderes „sich vom Leibe zu halten“ ist sicherlich keine solche, und wer kann beurteilen, was „menschliche“ Spitzenleistungen sind?

Für die Mitarbeiter ergibt sich aus einer solchen Situation die Gefahr, zu lebenden Imitaten des Vorbildes zu werden, das heisst sie übernehmen auch die Fehler und Schwächen; vor allen Dingen verlieren sie aber ihre eigene Kreativität, was für ein Unternehmen einen schwerwiegenden Verlust darstellt, da es meist weit mehr Mitarbeiter als „Vorbilder“ gibt.

Eine mögliche Gegenthese:

In Japan und vielen weiteren Ländern Ostasiens funktioniert dieses Vorbildprinzip sehr gut. Dies liegt unter anderem aber daran, dass die Japaner ein weit stärker ausgeprägtes Gruppenbewusstsein haben als die Westeuropäer. Hier würde sofort die Gefahr der Eigenentmündigung drohen, indem die Verantwortung für die eigene Arbeit immer weggeschoben würde, auf den Vorgesetzten. Desweiteren führt dies zu einem Konformitätsdruck, der sich sehr schlecht mit dem westeuropäischen Freiheitsdenken der Unabhängigkeit der einzelnen Person verträgt. Dieses Prinzip hat Deutschland mit einer Revolution hinter sich gelassen: das Preußen des 19 Jahrhunderts ist in die Weimarer Republik gemündet.

Entscheidend zum Thema Vorbild ist, dass man sie sich selbst wählt, man bekommt sie nicht vorgesetzt und muss sie akzeptieren. Für den einzelnen heißt das aber, dass er sich von der Außenleistung lösen muss, die Verantwortung für das eigene Handeln und das eigene Unterlassen, denn auch dies ist eine Art Handlung, voll übernehmen muss.

Gegensatz Vorgesetzter und Führungskraft:

Ein Vorgesetzter besitzt Positionsautorität, die er von seinen Vorgesetzten erhalten hat, was bedeutet, dass diese ihn für besser geeignet einschätzen, diesen Posten zu besetzen, als seine Mitarbeiter. Dies bedeutet, das viele Vorgesetzte ihre Existenzberechtigung aus der Minderleistung der Mitarbeiter herleiten, was diese zu Objekten macht, die gesteuert werden müssen, notfalls gegen ihren Willen. Eine Folge ist, dass die Mitarbeiter ihre Freiheit einbüssen und damit ihre Kreativität verlieren, mit den oben genannten Folgen.

Die Beförderungsstrategie vieler Unternehmen arbeitet nach diesem Prinzip, was zur Folge hat, dass die Firma einen eventuell guten Sachbearbeiter weniger und einen schlechten Vorgesetzten mehr hat.

Im Gegensatz dazu steht die Führungskraft, die keine Positionsautorität besitzt, sondern deren Kompetenz der Person selbst entspringt, so dass diese die Achtung der Mitarbeiter erlangt. Es ergibt sich eine Gleichstellung mit den Mitarbeitern, zumindest in Respekt und Achtung, woraus eine partnerschaftliche Zusammenarbeit folgen kann.

Stichwort Zusammenarbeit:

Allgemein wollen Unternehmen immer mehr mit ihren Kunden zusammenarbeiten. Ziel dieser Zusammenarbeit soll eine höhere Akzeptanz ihrer Produkte sein. Lehnt der Kunde die Ware ab, so ist das für das Unternehmen schlecht bis fatal. Bei der Ware „Führung“ ist der Mitarbeiter der Kunde. Lehnt er diese Ware ab, so geht sein Engagement zu Ende und dies ist für jede Firma schlecht. Wichtig wäre hier also eine gute Führung von seiten der Führungskraft, um dem Vorgesetztenzustand zu entgehen.

Eine Möglichkeit hierzu wäre, Führung wählbar zu machen, z. B. über Probezeiten oder eine zeitliche Begrenzung der Führungsaufgabe. Sehr wichtig bei dieser Art des Führungswechsels ist aber, das die Entscheidungen revidierbar sind, und dies ohne Gesichtsverlust für alle Beteiligten.

Jede Führung ist Beziehung und wichtigster Punkt der Arbeitszufriedenheit ist die Beziehung zur direkten Führungskraft.

Stichwort Beziehung:

Die Basis einer jeden Beziehung ist Vertrauen, da hochkomplexe Systeme, also z.B. Unternehmen mit Mitarbeitern, nicht hierarchisch kontrollierbar sind, ohne empfindliche Geschwindigkeitsverluste hinzunehmen. Um dies zu vermeiden, sollte versucht werden, ein sozial -emotionales Klima mit den Mitarbeitern zu schaffen.

Die Verantwortung für eine Aufgabe liegt bei demjenigen, der sie zu erfüllen hat, wenn man ihm diese Chance lässt. Ergreift er sie nicht, lehnt also die Selbstverantwortung ab, so ist dies die persönliche Einstellung des Einzelnen. Die Führungskraft kann nur versuchen, die entsprechende Umgebung für die Mitarbeiter zu schaffen. Wichtig hierbei ist aber, dass sich dies nicht in eine fürsorgliche Belagerung des Mitarbeiters verwandelt nach Lenins Maxime: „Vertrauen ist gut, Kontrolle besser“!

Mögliche Rezepte für Führungskräfte im Beruf:

Informationen sind zum Lösen eines Problems unerlässlich, aber der Mitarbeiter wird in der Vielzahl der Fälle selbst in der Lage sein, sich diese zu beschaffen. Fordert er allerdings die Unterstützung durch seine Führungskraft, so muss ihm diese gewährt werden.

Eine weitere Möglichkeit für die Führungskraft besteht im direkten Gespräch zum Aufzeigen von Möglichkeiten für den Mitarbeiter: Was geschieht bei seiner Passivität? Dies soll nicht als Drohgebärde verstanden werden, sondern er soll sich über die möglichen Folgen seines Desinteresses klar werden, vielleicht hilft dieses Gespräch ihm zu einem aktiveren Verhalten.

Probleme unter den Mitarbeitern sollten sofort bei Auftritt gelöst werden, das „Aussitzen“ führt meist nur zu einer Verhärtung der Fronten. Eine direkte Kommunikation, sowohl zwischen den Mitarbeitern, als auch mit der Führungskraft, führt zu einem wechselseitigen Offenlegen der Erwartungen und damit zu einem besseren Verständnis untereinander.

Für den Mitarbeiter ist es dabei wesentlich, nicht zum Verlierer zu werden; es darf kein Druck auf ihn ausgeübt werden, denn ist er von seiner Meinung fest überzeugt, so verhält er sich vielleicht zu Beginn anders, wird aber nach einiger Zeit wieder auf seine alte Position zurückkehren. Damit ist keine Besserung möglich, es bleibt auf lange Sicht nur die Trennung von diesem Mitarbeiter übrig, was für jede Firma eine Niederlage darstellt. Ein wichtiger Leitsatz wäre also die Aussage: Die Stimmung muss stimmen. Um dies zu erreichen, gibt es eine Möglichkeit: Kritik statt Konfrontation.

Man greift in einer Konfliktsituation nicht die Person an, sondern beschränkt sich auf das Problem.

Man ist nicht allgemein, sondern sehr spezifisch.

Man klagt den anderen nicht an, wertet ihn nicht ab, sondern versucht gemeinsam an einer Lösung für das Problem zu arbeiten.

Man sucht nicht Fehlern des jeweils Anderen in der Vergangenheit, sondern versucht, gemeinsam eine bessere Zukunft zu gestalten.

Man sucht nicht nur nach seinem eigenen Vorteil, sondern kooperiert mit dem Gegenüber, denn die eigene Weltsicht ist sicher nicht die einzig wahre.

Zusammenfassend kann man sagen, dass der Dialog zwischen den Mitarbeitern und zwischen Mitarbeitern und Führungskräften eines der wichtigsten nicht materiellen Produktionsmittel ist.

Literatur

Das Prinzip Selbstverantwortung, Reinhard K. Sprenger, Campus

© 2002; Duringer, Grogger, Scheiber, Stranzinger